Parce que la règle d’or en stratégie, c’est de choisir son terrain de bataille.
Mais encore faut-il bien connaître les positions stratégiques de ses concurrents et leurs possibilités de manœuvres pour ce faire.
C’est souvent là que le bât blesse lors de l’élaboration d’un plan stratégique.
Dans un même secteur, toutes les entreprises n’ont pas le même comportement, la même façon de se battre.
Elles ont fait des choix structurels fondamentalement différents.
En clair : elles ne disposent pas des mêmes armes.
Pour bien mesurer la réalité des forces en présence, il faut segmenter le secteur d’activité, c’est-à-dire cartographier le paysage concurrentiel.
Il faut se demander quels sont les choix fondamentaux faits par les entreprises pour tenter d’obtenir un avantage concurrentiel durable.
La distinction peut s’effectuer par :
Ce qu’il faut retenir, c’est que dans un secteur donné, les entreprises font des choix structurels qui les engagent sur le long terme.
C’est-à-dire les critères qui se traduisent par des comportements vraiment différents. Pour cela, il faut alors éliminer les facteurs secondaires pour se concentrer sur ceux qui ont le rôle le plus essentiel.
Par exemple, si la politique de prix, la force de l’image de marque, et la hauteur de gamme se déduisent l’un de l’autre, alors il s’agit de la même dimension stratégique.
Pour clarifier l’analyse, il faut donc ne retenir que le critère le plus significatif.
Par contre si l’on note que les entreprises du secteur ont fait des choix radicalement différents en matière de business models, alors ce critère, véritablement discriminant, doit bien évidement être retenu.
2 ou 3 dimensions stratégiques discriminantes suffisent amplement pour segmenter un secteur.
Cela consiste à croiser les dimensions stratégiques discriminantes générant une véritable cartographie sur lequel on positionne ensuite les entreprises du secteur analysé.
Certaines entreprises ont des comportements très semblables, ayant fait les mêmes choix fondamentaux.
Selon Michael Porter, elles appartiennent au même ensemble stratégique.
On peut dire ainsi qu’un ensemble stratégique se compose de firmes qui suivent soit la même stratégie, soit des stratégies très voisines.
Elles ont des comportements semblables :
Elles visent le même niveau de performance.
Leur concurrence est souvent dure et frontale.
Certains ensembles stratégiques plus attractifs que d’autres, et donc plus rentables.
Il est alors intéressant d’analyser pourquoi ces firmes sont plus performantes, en quoi leurs choix stratégiques fondamentaux leurs permettent de défendre cet avantage concurrentiel et comment elles font pour être difficilement imitables.
Cette question pose celle des obstacles à la mobilité.
Tout comme sont dressées des barrières à l’entrée pour empêcher la pénétration d’un secteur, il existe des obstacles à la mobilité pour décourager une entreprise à rejoindre un ensemble stratégique plus performant.
Souvent les coûts pour changer de technologie sont tels qu’ils sont largement dissuasifs.
Il s’agit bien là d’un obstacle à la mobilité, tout comme peut l’être l’accroissement de la largeur de gamme.
On peut aussi imaginer qu’une marque forte soit un obstacle à la mobilité car il n’est pas facile d’en construire une rapidement.
Finalement ces obstacles à la mobilité rendent malaisé, voire risqué – mais jamais impossible – le passage d’un ensemble stratégique à un autre.
Elle doit surtout se doter avec patience des armes avec lesquelles se battre pour se distinguer le plus possible de la concurrence.
Un avantage concurrentiel qui résiste bien à l’imitation diminue l’intensité de la concurrence.
En outre, il améliore tout en les pérennisant les marges.
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