Contrairement à ce que vous pourriez croire, une entreprise innovante n’est pas seulement capable de définir des produits inédits et des offres originales.

Elle est aussi capable de les mettre en œuvre, c’est-à-dire de les commercialiser de manière rentable.

Pour être véritablement innovante, une entreprise doit en même temps explorer des idées nouvelles et les exploiter ou pour reprendre l’expression « apprendre à devenir maçon en construisant le mur. »

Cette complémentarité entre exploration et exploitation est essentielle.

Mais il y a une antinomie à cet impératif stratégique et tactique.

Les qualités qui font qu’une entreprise est capable d’explorer sont pour la plupart opposées à celles qui font qu’elle est capable d’exploiter.

En stratégie on appelle cela le paradoxe de l’entreprise innovante.

En effet, l’exploitation est tournée vers l’efficacité, utilise des analogies mécaniques, résout des problèmes compliqués et progresse par évolution.

Pour exploiter, il faut recruter des individus précis, méticuleux, ordonnés, capables de continument pour améliorer les procédures et les systèmes, de manière à assurer leur efficience.

À l’inverse, l’exploration est tournée vers la créativité, utilise des analogies biologiques, résout des problèmes complexes et progresse par révolutions.

Pour explorer, il faut recruter des individus créatifs, imaginatifs, contestataires, capables de contourner les procédures et les systèmes, qu’ils veulent remplacer par des approches inédites.

Faire cohabiter ces deux populations dans une mêmes organisation est très difficile, ceux qui explorent ayant in fine pour objectif de rendre l’activité de ceux qui exploitent obsolète.

Comment dès lors concilier ces deux dimensions stratégiques ?

 

Comment obtenir ce qu’on appelle une organisation ambidextre, capable à la fois d’explorer et d’exploiter ?

 

Une solution consiste à mettre en place, au sein d’une entreprise globalement tournée vers l’exploitation, des zones d’exploration, c’est-à-dire des zones de liberté, de flou, d’ambiguïté.

Dans ces zones d’exploration, les hiérarchies, les budgets, les normes et les procédures, qui sont indispensables à l’exploitation mais préjudiciables à l’exploration, ne s’appliquent pas.

 

On peut penser à des équipes projets plus ou moins temporaires, à la création de nouvelles entités dédiées à une innovation spécifique, ou encore à des collaborations avec des partenaires externes sous la forme d’innovations ouvertes.

L’impératif stratégique pour avoir une entreprise innovante efficiente consiste à mettre en place et animer des processus d’où il ne s’agira pas de trouver « la solution », mais de créer les conditions d’émergence de « la solution ».

 

Vous le constatez, cela peut prendre plusieurs formes.

En tout état de cause, l’organisation ambidextre est un impératif stratégique majeur pour qu’une innovation soit efficiente, cela d’autant plus que s’il y a un maximum de parties prenantes de l’entreprise concernées par l’innovation et plus l’innovation du business model qui en découlera sera solide.

Raisonner ensemble, expérimenter vite et souvent, organiser un collectif large, improbable et intelligent et la réutilisation de l’existant assurent des innovations puissantes et solides.

Dans tous les cas, la logique consiste à assurer simultanément la capacité d’exploration et la capacité d’exploitation.

Ce n’est qu’à cette condition du ET que l’entreprise sera véritablement innovante.