Aujourd’hui encore l’essentiel du champ de la stratégie est dominé par la pensée économique.
La volonté des économistes est de mettre en relation directement des portefeuilles de ressources avec des réussites ou des échecs sur le marché.
Vous reconnaitrez là la grosse influence de Michaël Porter derrière cette vision très économique.
Oui certes, mais entre les deux il y a une boite noire qui décrit l’activité, comment les gens interagissent, la manière dont ils se coordonnent, comment ils mobilisent des compétences pour faire des choses ensemble.
Cela même alors qu’en stratégie, le plus important est dans l’activité et dans les spécificités de l’activité où se situe la source des avantages concurrentiels.
Quand on cherche dans cette boite noire on trouve deux choses :
La 1ère :
Il y a des gens qui travaillent ensemble, qui accumulent de l’expérience qui constitue un bagage de compétences, de savoir-faire et de réalisations.
Pour reprendre une métaphore d’une équipe de football, il ne suffit d’être un bon joueur pour gagner, il faut pour gagner bien jouer certes, mais pour cela il faut jouer beaucoup ensemble et aussi savoir jouer ensemble. Pourquoi ?
Tout simplement parce que cette efficacité collective sera très difficile à imiter, à transférer, à transposer et à chiffrer.
La résistance à l’imitation étant l’une des composantes clés d’une stratégie solide et pérenne.
La 2ème :
Les gens travaillent ensemble et souvent pour satisfaire des clients.
La correspondance entre l’entreprise et ses clients se fait à travers les collectifs d’acteurs qui sont déclenchés par des demandes de clients et qui répondent à ces demandes en les satisfaisant.
L’expérience client étant un des éléments clés de la fidélisation des clients.
On voit bien qu’il manque deux éléments fondamentaux à l’approche stratégique dominée par la seule pensée économique :
Historiquement dans les entreprises mais aussi dans des organisations non-marchandes, par exemple l’Hôpital en ce moment si particulier, les pratiques de gestion et les pratiques stratégiques ont largement tournées le dos à ce couple fondamental de gens qui travaillent ensemble pour satisfaire des clients, pour leur substituer un autre couple fondamental des ressources que l’on consomme pour produire des produits et des services, un chiffre d’affaires, un nombre de clients, des choses chiffrables.
On a ainsi largement substitué un couple plus qualitatif difficile à mesurer par un couple quantitatif facilement chiffrable.
Attention cette seule approche économique et comptable plus simple moins complexe plus facile à mesurer, à contrôler est donc rassurante mais elle fait courir un grand danger aux entreprises. Pourquoi ?
Parce que la stratégie d’une organisation c’est avant tout des activités qui s’agencent en processus avec des compétences collectives complexes pour répondre à des besoins qui eux-mêmes sont complexes et modulés.
Redécouvrons le bon sens et certaines évidences.
Revenons à l’essentiel, aux fondamentaux de l’organisation, cessons de construire aveuglément à partir de notre seule expertise et notre propre histoire.
Il y a dans les entreprises et parfois dans les organisations non-marchandes un côté autoréférentiel ou si l’on se compare un côté ethnocentrisme, un autre soi délétères qui à terme s’avèrent mortels.
Pourquoi ?
Parce que ce qui détermine la construction du succès porte en germe la fabrication d’un échec.
Le temps de la réussite est toujours compté, le bon sens autant que la philosophie nous enseignent que la victoire affaiblit et la défaite renforce.
Nos pensées axiomes dans lesquelles on ne remet pas en cause des fausses évidences sans trop se poser de questions alors qu’il est vital de se poser des questions sur les fondamentaux de nos manières de penser.
« On a toujours fait comme cela » « Dans notre métier on doit faire comme cela » sont les phrases les plus dangereuses quand on veut atteindre un but stratégique.
L’approche stratégique du seul point de vue économique s’apparente à la recherche de l’absolu.
Or l’absolu ignore totalement la dialectique stratégique.
Ne pas considérer suffisamment les processus stratégiques revient à considérer tout depuis le haut.
Ignorer le principe de subsidiarité, se débarrasser de la question « comment les gens interagissent ?» parce que difficilement contrôlable, difficilement mesurable rend inévitablement le rendement des gens négatif avec en prime un formidable « bore out » au travail qui etc, etc …
(32% des salariés européens (étude Stepstone) s’ennuient au travail.)
Cela implique de mieux considérer les disciplines dites « molles », l’épistémologie, la sociologie, la psychologie, la philosophie qui malheureusement ne sont pas assez considérées.
On les prend au pire pour du bavardage au mieux pour de la culture générale, dans les deux cas accessoires et inutiles.
Elles sont pourtant essentielles pour passer de la stratégie aux processus stratégiques.
* « Managers not MBA’S » Henry MINTZBERG 2004
* Philippe Lorino et Jean-Claude Tarando sont les Co-auteurs en 2016 de l’un des 19 articles académiques, de recherche élus parmi les plus influents dans la Revue Française de Gestion depuis 45 ans sur les processus stratégiques
L’image classique de l’innovateur en tant que génie solitaire, audacieux et révolutionnaire, capable de bouleverser les normes établies, est bien connue. Selon cette conception, l’innovation est souvent perçue comme une rupture totale avec le passé, une démarche qui nécessite de tout reconstruire à partir de zéro. Or, cette imagerie romantique est très largement …
Comment convaincre vos employés de s’impliquer dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ? Pour de nombreux dirigeants, la réponse à cette question reste un mystère. Pourtant la démarche en quatre étapes ci-dessous a fait ses preuves. 1ère étape : Partager la stratégie avec les employés de l’entreprise. A l’issue de cette …
