Si une entreprise affiche durablement une rentabilité plus élevée que ses concurrents, c’est qu’elle détient un « avantage concurrentiel ».

 

Ce concept clé de la stratégie d’entreprise a été introduit et popularisé dans les années 1980 par Michael Porter professeur de Harvard mondialement connu.

 

C’est donc ce qui permet à une organisation par rapport à ses concurrents :

• de faire mieux qu’eux et,
• d’être en capacité de bien résister à l’imitation qu’inévitablement les concurrents prédateurs essaieront de faire.

 

La stratégie doit se concentrer sur l’élaboration et la défense d’un avantage concurrentiel basée sur deux options exclusives : soit l’avantage par les coûts, soit la différenciation.

Avantage concurrentiel par les coûts :

L’entreprise dégage une marge ou une rentabilité supérieure par sa capacité à produire une offre perçue comme similaire à la concurrence, mais à des coûts inférieurs.

Elle peut donc, à un prix égal ou inférieur à celui de la concurrence, dégager une marge supérieure.

Cette entreprise peut éventuellement répercuter son avantage de coût sur ses prix en les abaissant, de telle sorte qu’un nouvel entrant ou un concurrent avec une structure de coût moins favorable ne puisse l’affronter sauf à y perdre de l’argent.

 

Avantage concurrentiel par la différenciation :

L’entreprise dégage une marge ou une rentabilité supérieure par sa capacité à produire des biens ou services aux attributs uniques lui permettant un prix de vente plus élevé que la concurrence.

Ce différentiel de prix doit être supérieur aux surcoûts induits par la différenciation, de telle sorte que l’entreprise dégage une marge supérieure.

Le caractère unique de l’offre doit lui permettre d’échapper à la lutte par les prix.

 

Une autre dimension s’ajoute à ces deux avantages concurrentiels : la largeur de la cible visée.

 

Selon que cette cible soit large ou restreinte, on obtient trois grandes typologies d’avantage concurrentiel :

 

1. La domination par les coûts,
2. La différenciation
3. La « stratégie de niche ».

 

Il est indispensable qu’une organisation opte pour une seule et unique stratégie.

Car sinon elle pourrait se retrouver « coincée au milieu », ses ressources seraient alors mal allouées, ses marges baisseraient inexorablement et sa rentabilité serait in fine grevée.

Bref, elle deviendrait vulnérable à des propositions alternatives moins coûteuses ou plus différenciées.

 

Les ressources et compétences nécessaires à la constitution d’un avantage concurrentiel diffèrent naturellement d’une stratégie à une autre.

 

Pour la stratégie de domination par les coûts, citons :

• un coût du capital faible,
• une forte accumulation d’expérience source d’économies d’échelle
• une grande efficience dans les process de production.

 

Les ressources et compétences critiques à la différenciation dépendent de la nature même de la différenciation recherchée :

• la proximité avec le client,
• l’innovation,
• la technologie.

En un mot, tout ce qui rendra l’offre à la fois unique et moins sensible au facteur prix.

 

Pour conclure et selon Porter, l’avantage concurrentiel n’est pas seulement un point fort d’une firme mais bien l’essence même de la stratégie qui vise à surpasser durablement la concurrence en créant davantage de valeur que ses concurrents.

 

Il faut donc réaliser une analyse financière pour savoir si une entreprise possède réellement un avantage concurrentiel.

D’abord en comparant les marges ou la rentabilité de l’entreprise à celle de ses concurrents sur moyenne période.

Puis en cherchant les éléments qui participent à la formation des marges de l’entreprise détenant cet avantage, aussi bien du côté des prix que du côté des coûts.

 

Car c’est cette dimension financière de l’avantage concurrentiel qui confère à cette notion tout son intérêt stratégique.