Pour réussir votre stratégie, pour améliorer votre performance ou tout simplement pour assurer la pérennité de votre entreprise, vous devez comprendre les attentes, les aspirations de vos clients, connaitre votre concurrence, tenir compte des cycles économiques et anticiper les évolutions technologiques et réglementaires.

 

Beaucoup de ces variables semblent s’imposer par elles-mêmes : ce sont soit des contraintes, soit des opportunités, parfois les deux en même temps.

 

Tous ces éléments sont externes à votre volonté, et vous vous les représentez vraisemblablement comme des données, avec lesquelles vous devez composer pour trouver votre propre voie.

Or, la plupart du temps, ce que vous considérez comme exogènes sont en fait les résultats de perceptions individuelles ou collectives.

Ce ne sont que des construits et conventions contestables.

Les fameux facteurs clés de succès, qui déterminent la structure de votre industrie, et que des outils d’analyse comme les 5(+1) forces de la concurrence de Porter permettent de mettre à jour, sont avant tout le résultat de la stratégie établie des concurrents en place.

Elles ont ainsi peu à peu façonné votre industrie telle qu’elle vous apparaît aujourd’hui.

 

Si vous respectez les facteurs clés de succès existants, vous ne faites que suivre les règles du jeu définies par ceux qui vous ont précédé, en parfait mouton de Panurge vous devenez banal et souvent moins efficace qu’eux.

 

De même, votre propre stratégie influence votre industrie : elle la conforte dans sa configuration actuelle si vous suivez les facteurs clés de succès établis, et à l’inverse elle la bouleverse si vous les contestez.

Vous modifiez votre stratégie en fonction de ce que vous pensez être celle de vos concurrents, mais réciproquement, ce qu’ils pensent de la vôtre modifie leurs propres choix.

 

Globalement d’ailleurs, tous les concurrents d’une même industrie ont souvent tendance, voire intérêt, à partager des schémas de pensée implicites, ce qui leur permet d’anticiper leurs actions respectives, à l’image des programmes de fidélité dans les compagnies aériennes ou des soldes dans la grande distribution etc.

De fait, bouleverser une industrie, c’est avant tout mettre cause ces hypothèses partagées, et notamment établir de nouveaux critères de succès.

 

Par exemple, IKEA a ainsi contesté que le meuble devait être un investissement qu’on se léguait d’une génération à l’autre, pour en faire un consommable à monter soi-même.

Au total, en termes de management, beaucoup d’éléments considérés comme des données ou des variables exogènes relèvent en fait de conventions tacites et de comportements établis.

 

Votre capacité à contester ces conventions et ces comportements peut constituer un avantage concurrentiel déterminant.

 

Reste que, pour cela, vous devez être capable de dépasser vos préjugés, d’oublier votre expérience, voire de trahir vos convictions.

 

Un de mes mentors dans les années 80 me disait fréquemment « N’oublie jamais qu’entreprendre c’est d’abord de casser des habitudes ».

 

C’est toujours vrai et particulièrement difficile, mais le succès est parfois à ce prix.