Avoir une belle idée, de l’enthousiasme à revendre, bien faire son métier, ne pas ménager ses efforts, disposer de capitaux suffisants mènent-ils au succès ?

Non pas toujours.

En théorie, on ne peut qu’envier ceux qui atteignent le succès stratégique.

Lorsque vous avez du succès, lorsque vous avez trouvé un business model gagnant, vous avez tendance à vouloir dupliquer, mieux à supprimer les activités toujours rentables mais qui ne sont pas dans le core business de ce qui marche le mieux.

Tous les signaux sont au vert, le marché vous confirme que vous avez raison de faire ce que vous faites, et vous accentuez votre spécialisation de plus en plus.

C’est très souvent le début des ennuis.

Le pire ennemi de l’innovation, c’est la spécialisation.

L’innovation naît de l’ouverture, elle se développe à la marge, dans les interstices, par sérendipité, elle ne découle pas de l’excellence opérationnelle et de la spécialisation.

Or, quel est le principal moteur de la spécialisation ?

Le succès, car on se spécialise rarement dans l’échec.

L’expérience montre toujours que le succès mène toujours à l’échec, car utiliser les recettes du succès d’hier mène inéluctablement à l’échec de demain.

Un projet stratégique même très abouti doit être renouvelé en permanence notamment en laissant une part à l’imprévu, à l’émergent, à l’imparfait, à l’éventualité d’un échec.

C’est la meilleure garantie de ne pas tomber dans le piège de « On a toujours fait comme cela », phrase la plus dangereuse quand on se développe.

Cela dit, c’est très difficile à faire lorsque l’on est convaincu qu’on a la meilleure stratégie, alors qu’il suffit de la parfaire plutôt que d’en changer.