Dans les entreprises industrielles, face à la concurrence la meilleure manière de se différencier par rapport à ses concurrents consiste très souvent à passer de la vente de produits à la vente de solutions ; échappant ainsi à une simple comparaison frontale sur les prix pour préserver ses marges.

Nous retrouvons là l’essence même de la stratégie qui est, avant tout autre action, d’échapper à ses concurrents.

Dans ce type d’entreprises industrielles la créativité ne manque pas lorsqu’il s’agit d’imaginer des services capables de compléter ses produits, certains d’entre eux allant même jusqu’à modifier profondément leur business model.

Il peut s’agir de garanties, d’assurances, de financements, de locations ou encore de formations.

Quelques exemples :

1. General Electric Aviation ne vend plus des moteurs, mais facture à ses clients de la poussée instantanée : plus vous avez besoin de puissance, plus le prix augmente et General Electric se charge du suivi et de la maintenance de vos moteurs.
2. Carrier le fabriquant de climatiseurs industriels loue à la demande des unités de refroidissement qui garantissent une température convenue à l’avance avec le client.
3. Michelin vend des kilomètres plutôt que des pneus.

Cependant, si les services proposés sont presque toujours pertinents et bien conçus, il y a une chose que les entreprises industrielles ont bien du mal à faire, c’est les vendre.

Souvent même, elles les donnent.

Or, il n’y a rien de plus faux de croire que pour chercher à maintenir la valeur de ses offres physiques il est nécessaire de les offrir.

Les services doivent être vendus, il s’agit là d’un impératif stratégique majeur.

Il faut que vos clients acceptent de payer pour les obtenir.

Si non, non seulement vous ne produirez pas de valeur supplémentaire mais vous en détruirez.

Cette réticence des entreprises industrielles à faire payer les services s’explique essentiellement par des raisons culturelles, c’est particulièrement saillant dans le pays de Descartes.

Un industriel, un ingénieur estiment souvent que la valeur des choses est dans les choses.

La matérialité de leurs produits, la sophistication de leur conception et la qualité de leur fabrication suffisent à légitimer leur prix.

A l’inverse, un service est immatériel, sa nature est intangible et sa valeur leur semble artificielle.

 

Ce mode de pensée, ce biais culturel sont faux, car tout produit n’a de valeur qu’au travers de son usage.

Ce qui est vendu aux clients, c’est avant tout une réponse à leurs besoins, un allégement de leurs souffrances, une nouvelle source de revenus, une image nouvelle, une expérience, et cela est généralement la combinaison d’un produit et d’un service.

 

Par conséquent, il ne suffit pas de concevoir des services, il faut aussi savoir les vendre.

Ça vaut vraiment le coup de s’y mettre tant les retombées économiques et stratégiques sont gigantesques.