Nous terminons 2020 et notre voyage entamé en août pour mettre en place dans nos entreprises « ce qui compte vraiment ». *

Après « les Valeurs » en août et « l’Innovation » en septembre, l’Adaptabilité en octobre, la Passion en novembre nous achevons ce voyage et 2020 avec la Philosophie.

 

L’entreprise d’aujourd’hui n’a plus besoin de meilleures pratiques mais de meilleurs principes.

La philosophie d’une entreprise doit donc trouver le bon compromis entre deux extrémités, le contrôle et la liberté.

Cela dit, beaucoup de managers bricolent sur les principes.

• Ils ont aplati les hiérarchies, mais ne les ont pas tout à fait éliminées.
• Ils ont chanté les louanges de la délégation et de la responsabilisation, mais ils n’ont pas totalement abandonné leurs privilèges en matière de prise de décision.
• Ils dénoncent à grand bruit la bureaucratie mais ne l’ont pas détrônée.

Il y a pourtant urgence à le faire.

 

Entre le contrôle et la liberté la vérité se situera aux 2 extrémités.

Les entreprises performantes de 2030 n’auront pas eu dès 2021 d’autres choix que de trouver un nouvel équilibre managérial.

La liberté et le contrôle s’affronteront tous les jours, à tout moment, et sur tous les dossiers.

Quand le contrôle l’emportera, ce ne sera pas parce qu’un manager aura ressenti le besoin de montrer qu’il était le patron.

Quand le contrôle l’emportera, ce sera parce qu’à ce moment précis, sur cette question précise, il fallait qu’il l’emporte.

Quand la liberté l’emportera, la décision sera prise sur le terrain, par des individus informés, passionnés par la mission de leur entreprise.

 

Repenser la philosophie sur laquelle repose le management est incontournable.

C’est une erreur profonde de penser que la plupart des décisions importantes doivent être prises par des leaders chevronnés.

Les entreprises les plus performantes ne sont pas et loin s’en faut, toutes composées de personnes les plus brillantes, les plus intelligentes.

Les décisions importantes qui ont le plus d’impact sont parfois prises par de petites équipes.

Essayer sans relâche, d’inciter vos équipes à prendre le temps de se souder, d’établir un climat de confiance, de tisser des liens, parce que si vous mettez tout le monde dans la même pièce sans qu’il existe au préalable un socle de confiance, ce sera le chaos et la foire d’empoigne, tout le monde sera sur la défensive.

Le fait de se bouger ensemble, d’organiser des évènements ludiques, des manifestations sportives, des temps collectifs et conviviaux permet aux collaborateurs de mieux se connaitre.

Plus ils se connaitront en dehors de leurs interactions professionnelles directes plus ils seront performants, se révéler est un facteur de performance qui libèrera de l’énergie.

Faire en sorte que vos équipes soient efficaces, de sorte que, lorsqu’elles se livreront à ces grandes discussions, par exemple lorsqu’un chercheur n’est pas d’accord avec un commercial ou un technicien de l’industrialisation avec un spécialiste produit, le débat se déroule dans un climat tel que tout le monde cherche la meilleure solution.

Aux antipodes du « Si c’est toi qui gagnes, c’est moi qui perds. »

Faire en sorte que les décisions ne remontent plus obligatoirement vers le centre ; que l’entreprise ne fonctionne plus comme une hiérarchie, où les décisions doivent remonter jusqu’au sommet, pour redescendre ensuite.

La structure de 2030 sera plutôt celle d’un maillage ou d’un réseau où les collaborateurs (trices) peuvent aller voir directement qui ils veulent pour obtenir ce dont ils ont besoin pour réussir.

Cette aspiration est si forte pour la génération F (Réseaux sociaux) qu’il serait dangereux pour ne pas dire suicidaire de ne pas y répondre.

 

Une pyramide inversée.

Faire remonter de chaque employé les problèmes et les hiérarchiser.

Mettre en place des boîtes à problèmes toujours datées et signées et non pas des boîtes à idées.

Qui dit problème, ne dit pas responsable mais dit solution à trouver.

L’émetteur d’un problème devient le pilote pour trouver avec d’autres une solution.

Le chef ne peut pas avoir toujours l’idée, mais il doit toujours encourager.

Avec et au-delà la nouvelle génération qui arrive dans vos entreprises un dirigeant pourra faire croître son entreprise que si et seulement s’il aide à révéler des problèmes.

 

Échapper à la taxe de management

La centralisation coûte cher.

Travailler sans relâche pour que les collaborateurs deviennent réellement autonomes et qu’ils prennent eux-mêmes leurs décisions, produisent des résultats plus efficaces que ceux que pourrait obtenir une autorité centrale.

Concevoir un modèle de management audacieux et innovant sera un facteur majeur de différenciation, de valeurs ajoutées plus difficiles à copier que l’innovation d’un produit ou d’un service, aussi disruptifs qu’ils puissent l’être.

Vos salariés sont plus importants que vous.

C’est entre le salarié et le client que se crée la valeur, votre rôle de dirigeant est de faciliter l’innovation dans cette interface.

Cela suppose de tordre le cou au couple commande-contrôle qui génère de l’inertie.

En 2030 ce sera pire, ces commandes ne répondront plus du tout.

 

Si vous vous demandez comment vous lancer je vous incite à vous rendre sur le site du professeur Gary HAMEL enseignant à la London Business School.

Il vous fournira les outils qui vous permettront, à vous et à votre entreprise, de vous familiariser avec les forces organisationnelles créatrices d’un antidote radical qui libèrera les organisations et les collaborateurs d’une manière qu’ils n’auraient jamais cru possible auparavant.

https://insight-to-impact.com/product/humanocracy-how-to-hack-management/

J’espère que ces articles contribueront à la construction d’entreprises au cœur noble, qui honoreront toutes les impulsions créatives, changeront avant d’y être contraintes, feront vibrer leurs collaborateurs et ne seront soumises à aucune bureaucratie.

 

 

 

 

* Gary Hamel : « Ce qui compte vraiment »